Wie du deine Unterweisung perfekt organisierst

So oder so ähnlich lauten häufig die Gedanken der Teilnehmer an Meetings, wenn sie sich mit dem nahenden Ereignis beschäftigen. Besprechungen, Sitzungen und Unterweisungen nerven. Unterweisungen und Meetings haben einen schlechten Ruf: Sie stören bei der eigentlichen Arbeit, dauern immer zu lange und zum Schluss sind alle Klarheiten beseitigt. Träge Meetings und Unterweisungen kosten Zeit, mindern die Motivation und wirken sich negativ auf das Arbeitsklima aus. Dabei kann ein wirklich effektives Meeting oder eine gut vorbereitete Unterweisung eine starke positive Dynamik entfalten. Klagen über endlose und unproduktive Treffen sind weit verbreitet. Dabei lassen sich Nutzen und Ergiebigkeit solche Treffen mit bewährten, aber leider viel zu wenig beachteten Maßnahmen leicht erhöhen. Wie kannst du als Moderator, Unterweisender oder als einladende Person dafür sorgen, dass sich das nächste Meeting etwas anders im Gedächtnis der Teilnehmer festsetzt?

Vor der Sitzung

Wenn du für den Inhalt der Veranstaltung zuständig bist, musst du schon vor der Sitzung folgende gründliche Fragen an dich selbst stellen:

• Ist die Sitzung wirklich notwendig?
• Können die anstehenden Themen nicht sinnvoller per Mail oder Telefon geklärt werden?
• Welche Teilnehmer müssen wirklich dabei sein? Wer ist die Zielgruppe der Unterweisung oder Besprechung zum Arbeitsschutz?
• Was genau sind Zweck und Ziel der Besprechung oder Unterweisung? Welches Ergebnis soll am Ende stehen? Erwartest du eine Verhaltensänderung der Teilnehmer, willst du eine Maßnahme auf den Weg bringen oder soll über eine Erfolgskontrolle die Effektivität des Erlernten nachgewiesen werden (Beispiel SCC)?

Erst dann kommt die Detailarbeit: Du musst eine genaue Tagesordnung oder einen Ablaufplan festlegen. Jeder Punkt muss mit Ziel und Zweck notiert werden. In einer Prioritäten- Rangfolge müssen diese Punkte mit einem Zeitrahmen (einschließlich Pufferzeiten) versehen werden. Gegebenenfalls müssen Informationen, die die Teilnehmer bis zur Sitzung kennen sollen, rechtzeitig gesammelt und verteilt werden. Hast du beispielsweise bestehende betriebsinterne Regeln zu Gesundheit und Hygiene, kannst du diese vorab schon mal verteilen, um sie in Erinnerung zu bringen. So können sich die Teilnehmer auf den Termin vorbereiten.

Der Raum

Ein gut gestalteter Besprechungsraum signalisiert den Teilnehmern: In diesem Unternehmen werden Teamsitzungen wichtig genommen! Es lohnt sich daher, an dieser Stelle einmal nach Verbesserungspotenzial in deinem Unternehmen zu suchen. An diesen Punkten kannst du einen gut vorbereiteten Besprechungsraum festmachen: Er

• ist wohl temperiert (20°–24°C) und gut gelüftet
• ist sauber und aufgeräumt
• wird von Tageslicht freundlich erhellt
• bietet genug Platz für alle Teilnehmer (5–10 qm pro Person), ist aber auch nicht übermäßig groß
• bietet bequeme Stühle
• hat eine gute Akustik ohne Halleffekte oder Störgeräusche von außen
• ist nach außen hin vor Blicken geschützt
• bietet Equipment zur Visualisierung von Ideen und der Agenda
• bietet ein wenig Raumdekoration und Zimmerpflanzen
• verfügt über bereitgestellte Getränke.

Ein angenehmes Raumklima allein schafft aber noch kein erfolgreiches Meeting, doch du kannst zu einer positiven Stimmung und erfolgreichen Besprechung oder Unterweisung beitragen. Die folgende Checkliste soll dir helfen, die Unterweisung effektiv vorzubereiten.

Checkliste: Vorbereitung (Veranstaltungsleitung)

• Ist die geplante Sitzung wirklich sinnvoll und unverzichtbar?
• Habe ich Alternativen geprüft? (z. B. schriftliche Informationen, Meinungsaustausch per E-Mail, Webforum oder Mailingliste, Telefonkonferenzen etc.)
• Welche Personen müssen unbedingt daran teilnehmen? (je weniger, desto besser: im Zweifel Teilsitzungen in unterschiedlicher Besetzung planen!)
• Welchen Zweck hat die Sitzung? Welche Funktion hat jeder einzelne Tagesordnungspunkt? Zum Beispiel: Informationsaustausch, Beratung, Problemlösung, Kreativitäts- und Innovations-Plattform, Entscheidungsvorbereitung, Entscheidung etc.
• Welche Punkte müssen auf welche Weise und wie lange behandelt werden?
• Habe ich eine aussagekräftige, möglichst konkrete und nach Prioritäten geordnete Tagesordnung formuliert, in der die einzelnen Inhalte und Ziele deutlich werden? Beispielsweise:
• Welche Fragen sollen beantwortet werden?
• Welche Probleme müssen gelöst werden?
• Welches Vorgehen muss geklärt werden?
• Wo sollen geeignete Maßnahmen gefunden werden? etc. Habe ich den einzelnen Tagesordnungspunkten sowohl eine bestimmte Dauer als auch konkrete Anfangs- und Endzeiten zugeordnet?
• Habe ich dabei Pufferzeiten einkalkuliert?
• Welche Informationen müssen vorab bereitgestellt werden? (gemeinsame „Lesestunden“ können in besonders wichtigen Ausnahmefällen sinnvoll sein, sollten grundsätzlich jedoch vermieden werden.) Ist der Sitzungstermin mit allen Teilnehmern abgestimmt? (sofern er nicht sinnvollerweise bereits beim vorhergehenden Treffen vereinbart wurde)
• Ist der Besprechungsraum frei und reserviert?

Während der Unterweisung

Ganz ohne Moderation geht es nicht. Oft übernimmt deshalb jemand die Moderation und führt die Gespräche dann nach Gutdünken, ohne dass vorher Regeln dafür festgelegt sind. Das führt nicht zum Erfolg, macht den Termin langweilig und lässt ihn unkoordiniert erscheinen.

Hat das Treffen begonnen, bist du, falls du mit der Leitung betraut sind, natürlich rundum gefordert. Schließlich bist du dafür zuständig, den Verlauf zu steuern, das heißt, die verschiedenen Themen, beispielsweise richtiges Verhalten zum Infektionsschutz im Winter, und Menschen und Interessen zu koordinieren und zwischen ihnen auszugleichen. Gespräche, die zu wenig gesteuert werden, verlaufen meist chaotisch, unproduktiv und sind anstrengend für alle Teilnehmer: Vorschläge oder Anregungen werden totgeredet, Diskussionen kommen zu keinem Ergebnis.

In Gesprächen, die dagegen zu stark von einer Person reglementiert werden, kann es zu unterschwelligem Machtgerangel kommen. Zudem werden häufig Entscheidungen gefällt oder Verhaltensweisen übergestülpt, die nicht von allen Teilnehmern genügend verstanden oder mitgetragen werden, sodass deren Ausführung nur schleppend oder überhaupt nicht vorangeht. Moderation dient dem Gruppenprozess. Sie verfügt nicht über das inhaltliche Ergebnis, sondern über den Ablauf des Gesprächs. Sie bestimmt also nicht die Entscheidung selbst, sondern darüber, wie diese Entscheidung getroffen wird.

Besonders wichtig ist es, den eigentlichen Zweck der Sitzung – die Unterweisung – im Auge zu behalten, also die Belegschaft vor Infektionen zu schützen und die Gesundheit zu erhalten. Außerdem ist es wichtig, darauf zu achten, dass mögliche Störungen unterbleiben.

Deiner Funktion kannst du nur gerecht werden, wenn du deine Autorität in angemessener Weise wahrst. Das beginnt dabei, auf pünktlichem Beginn zu bestehen. Du musst dafür sorgen, dass ordnungsgemäß protokolliert und effektiv die Tagesordnung abgearbeitet wird. Vor allem aber ist deine Aufgabe, den Gesprächsverlauf auch während einer Unterweisung zu managen und in eine sinnvolle Richtung zu führen: Durch regelmäßige Visualisierungen von Zwischenergebnissen und Kernfragen, dadurch, dass Vielredner gebremst und Mauerblümchen ermuntert werden, indem ausufernde Pingpong-Diskussionen in prägnante Runden-Abfragen umgeformt werden, halte das Heft in der Hand. Bei all dem musst du die Ziele im Auge behalten und den Zeitrahmen einhalten.

Positiv formulieren

Formuliere positiv, auch dann, wenn du Probleme ansprichst. Beispiele gefällig?

Ungünstig: „Ich möchte jetzt nicht weiter diskutieren, ob wir Unterweisungen zum Infektionsschutz durchführen sollten.“ Die Gefahr besteht, dass entweder das „jetzt“ oder das „nicht“ überhört wird …

Besser: „Ich möchte das am kommenden Dienstag im kleinen Kreis diskutieren. Kann ich bitte Hände sehen, wer sich daran beteiligen möchte?“

Ungünstig: „Ich will nicht, dass in den Büros geraucht wird.“

Besser: „Ich möchte, dass die Raucher zum Rauchen vor die Tür gehen.“

Ungünstig: „Diese Informationen dürfen (noch) nicht an die Mitarbeiter gehen.“

Besser: „Ich möchte, dass vorerst nur von mir freigegebene Informationen dazu an die Mitarbeiter herausgehen.“

Erfüllbar sein

Bitte um Dinge, die entweder jetzt durch eine Handlung erfüllt werden oder aber eindeutig zu- oder abgesagt werden können. Ansonsten bleibt es ein frommer Wunsch.

Ungünstig: „Ich finde, wir sollten uns dieser Sache annehmen.“ Diese Aussage bleibt unverbindlich und spricht niemanden konkret an.

Besser: „Herr A, Frau B und Herr C, wären Sie bereit, sich dieser Sache anzunehmen und im nächsten Meeting Vorschläge dazu zu unterbreiten?“ Ungünstig: „Denken Sie bitte optimistisch.“

Besser: „Kann ich Hände sehen, wer es außer mir für realistisch hält, dass wir die Ausfälle aufgrund von Rückenerkrankungen um 5 % senken können?“

Ungünstig: „Wir sollten das am besten telefonisch klären.“

Besser: „Werden Sie am Mittwoch um 15 Uhr an der Telefonkonferenz teilnehmen können?“

Entscheidungsfreiheit geben

Das bedeutet, dass du deinem Gegenüber eine echte Wahl lässt und dass ein Nein nichts an deiner Wertschätzung dieser Person ändert – auch wenn es für dich persönlich enttäuschend sein mag. Aber Achtung: Bei einer Unterweisung kannst du in der Regel keine Entscheidungsfreiheit einräumen!

Wenn du die Entscheidungsfreiheit deines Gegenübers nicht respektierst, Druck ausübst oder gar Entscheidungen erzwingst, verringerst du damit letztlich die Eigenmotivation und den Leistungswillen deiner Mitarbeiter. Über den Inhalt von Unterweisungen und Betriebsanweisungen darfst du im Rahmen von Unterweisungen aber auch nicht diskutieren.

Frage am Ende eines Satzes einmal häufiger „Sind Sie einverstanden?“, „Verstehen Sie?“, „Sehen Sie das auch so?“, oder „Hat jemand etwas einzuwenden?“ und sei offen für die Reaktion deines Gegenübers. Hier spielt neben der Formulierung übrigens auch der Tonfall eine große Rolle!

Ungünstig: „Herr X, Sie schreiben heute Protokoll.“

Besser: „Herr X, sind Sie einverstanden, heute das Protokoll zu schreiben?“

Ungünstig: „Lassen Sie uns noch 15 Minuten dranhängen, um das Thema abzuschließen.“

Besser: „Ich möchte noch 15 Minuten dranhängen, um das Thema abzuschließen. Hat jemand etwas dagegen?“