Konfliktkultur: So löst du schwierige Situationen erfolgreich

Im Arbeitsalltag gerätst du fast täglich in Situationen, in denen du auf deine Kollegen angewiesen bist. Du erlebst Konstellationen, die dich in die Abhängigkeit von deiner Kollegen bringen und dadurch deine eigene Sicherheit sowie die deiner Kollegen beeinflussen.

Arbeitssicherheit ist natürlich von technischen Begebenheiten beeinflusst, von der Organisation deiner Arbeitsabläufe und Arbeitsplätze. Arbeitssicherheit ist aber auch in nicht geringerem Maße durch die Zusammenarbeit und das Teamwork unter den Kollegen bestimmt.

Doch wie viel Vertrauen, Teamwork und Verlass auf den Kollegen herrschen im Unternehmen, wenn Konflikte im Team allgegenwärtig, unausgesprochen und ungelöst sind?

Diese Konflikte gibt es

Um diese Frage richtig beantworten zu können, muss der Begriff Konflikt zunächst nach auslösenden Faktoren unterteilt werden. Dafür hat sich ein Modell nach Berkel (1984) bewährt. Er unterteilt den Konflikt nach 3 auslösenden Faktoren:

• verhaltenszentrierte Konflikte: Sie treten aufgrund von persönlichen Unverträglichkeiten, Interessengegensätzen oder Meinungsverschiedenheiten auf. Ursachen liegen in der Motivations- und/oder Persönlichkeitsstruktur der betreffenden Individuen. Beispiel: Die Aussage über einen Mitarbeiter, dass mit ihm nicht gut auszukommen sei, dass er ständig quertreibe, ein Querulant sei usw.
• strukturzentrierte Konflikte: Diese sind auf strukturelle Gegebenheiten zurückzuführen, beispielsweise überlappende Kompetenzbereiche oder Arbeitsgruppen aus verfeindeten Konstellationen, religiöse und ideologische Spannungslinien wie Rassismus etc. Strukturinduzierte Konflikte sind meist latente, ständig schwelende Konflikte.
• interaktionszentrierte Konflikte: Diese sind im Beziehungs- und Austauschcharakter der beteiligten Personen begründet.

Die meisten Menschen zögern sehr lange, bis sie einen schwelenden Konflikt offen ansprechen. Besser beißen sie die Zähne zusammen, ballen die Faust in der Tasche und verhalten sich mit wachsender Verärgerung zunehmend unkooperativ. Sie bestrafen den Kontrahenten bzw. die ganze Gruppe, indem sie nicht mehr konstruktiv mitarbeiten. Der Zeitpunkt einer einfachen und unkomplizierten Konfliktlösung wird häufig verpasst, und die angestaute Wut entlädt sich mit einer Schärfe und Aggressivität, die fast zwangsläufig zu einem destruktiven und verletzenden Konflikt führt. Je schlechter die Erfahrungen sind, die ein Mensch in seinem bisherigen Leben mit Konflikten gemacht hat, umso mehr ist er versucht, Konflikte zu vermeiden. Sollte es dann doch zu einem Konflikt kommen, verhält diese Person sich umso ungeeigneter. Das liegt einerseits daran, dass sie Angst vor einer weiteren negativen Erfahrung hat, andererseits wird ihr häufig der Konflikt erst dann bewusst, wenn Wut und Ärger sich schon angestaut haben. Entsprechend wütend, aggressiv und verletzend geht sie dann zu Werke, und entsprechend negativ sind die Erfahrungen, die dann für alle Beteiligten aus dem weiteren Verlauf entstehen. Die unten stehende Abbildung zeigt diesen Teufelskreis!

Hier ein weiteres Praxisbeispiel:

Du arbeitest mit deinem Kollegen an einer Presse. Jeder Handgriff muss sitzen, das Zusammenspiel muss blind funktionieren. Dein Kollege ist unaufmerksam und beinahe kommt es zum Unfall. Du weist ihn zurecht. Statt seine Gründe für die Unaufmerksamkeit zu erklären, ist er beleidigt.

Probleme durch mangelhafte Konfliktlösung

Hast du nicht auch schon einmal erlebt, dass ein kleiner Konflikt zu einem ausgewachsenen zwischenmenschlichen Problem wurde?

Die Gründe für die Eskalation eines Konflikts liegen hauptsächlich in der unzuverlässigen und verarmten Kommunikation. Daraus entstehen Fehlurteile und Missverständnisse. Es wird an der eingenommenen Haltung festgehalten und Kompromissbereitschaft häufig als Gesichtsverlust angesehen. Konflikte beeinträchtigen unsere Wahrnehmungsfähigkeit und unser Denk- und Vorstellungsleben so sehr, dass wir im Lauf der Ereignisse die Dinge in uns und um uns herum nicht mehr richtig sehen. Es ist so, als würde sich unser Auge immer mehr trüben; unsere Sicht auf die gegnerischen Menschen im Konflikt, auf die Probleme und Geschehnisse wird geschmälert, verzerrt und völlig einseitig. Situationen werden falsch bewertet. Die gegnerische Person im Konflikt wandelt sich vom Kollegen zum Gegner. Und dann fragt man sich:

1. Wie viel Vertrauen kann ich einem vermeintlichen Gegner noch entgegenbringen?
2. Findet zwischen mir und einem vermeintlichen Gegner noch Teamwork statt?
3. Würde ich mein Leben in die Hand eines vermeintlichen Gegners legen?

Hinterfrage dich an dieser Stelle ehrlich und formuliere für dich die Antwort auf diese Fragen aufrichtig.

Anschließend solltest du zu dem Ergebnis kommen, dass schwelende Konflikte und Gegner statt Partner keine Grundlage für eine gute Teamarbeit sind und kein Potenzial für Vertrauen für die Sicherheit im Arbeitsalltag mehr bieten.

Konflikte müssen gelöst, nicht unter den Teppich gekehrt werden

Wenn man über Konfliktlösung spricht, handelt es sich nicht um Übertreibungen oder Überbewertungen. Du kannst sehr gut einschätzen, ob du oder deine Mitarbeiter untereinander kleine Streitigkeiten im normalen täglichen Miteinander haben oder ob sich untergründig Konflikte festsetzen, die du nicht ignorieren darfst. Es geht um deine Sicherheit und die deiner Mitarbeiter. Schärfe dein Auge für schwelende Konflikte im Mitarbeiterkreis und handele. Bitte die betreffenden Personen zu einem Gespräch. Dieses Gespräch sollte sich in folgende 3 Phasen aufteilen:

1. Kontaktphase: Es ist sinnvoll, eine nicht geladene und nicht aggressive Atmosphäre zu erzeugen. Dies ist in der Regel eine sachliche Atmosphäre, nicht mehr. Du solltest daher das Gespräch so früh wie möglich, aber auch so spät wie nötig führen.

2. Aufmerksamkeitsphase: Die Aufmerksamkeit wird auf den Konflikt gelenkt, die Vorgeschichte kurz noch einmal dargestellt. Des Weiteren solltest du den von deinen geplanten Verlauf des Gesprächs kurz skizzieren.

3. Unterredung: Hier sind nun unterschiedliche Themenpunkte abzuarbeiten.

Zunächst einmal müssen alle Parteien ihre Bereitschaft erklären, an einer Konfliktlösung mitzuarbeiten. Wenn auch nur eine der Parteien nicht bereit ist, kann das Gespräch bereits beendet werden und muss in eine andere Gesprächsform übergehen (z. B. in ein Führungsgespräch). Nun musst du allen beteiligten Parteien nacheinander die Gelegenheit geben, ihre eigene Sicht der Dinge darzustellen.

Achtung: Eine Diskussion ist an dieser Stelle nicht nur nicht zulässig, sondern sogar schädlich, da sie in der Regel nur in ein normales Konflikthandeln (Streitgespräch) mündet.

Anschließend musst du dafür sorgen, dass die Gemeinsamkeiten der Positionen sowie die Differenzen herausgearbeitet werden. Dabei helfen dir folgende Fragen:

• Worin sind wir uns einig?
• Worin sind wir uns uneinig?
• Welches sind unsere Knackpunkte?

Die hierbei ermittelten Uneinigkeiten und Knackpunkte müssen nun der Reihe nach abgearbeitet werden.

Zu jeder Uneinigkeit müssen nun folgende Schritte abgearbeitet werden:

• Welche Lösungen fallen uns ein, um diese Uneinigkeit zu beseitigen?
• Welche der Lösungen sind machbar?
• Welche der Lösungen, die machbar sind, würden wir akzeptieren?

Daraus resultiert die Entscheidung für eine oder mehrere der für alle Beteiligten machbaren und akzeptablen Lösungen. Darauf muss eine Vereinbarung folgen. Sie muss enthalten, wann über das Gelingen oder Misslingen der Umsetzung wieder gesprochen werden soll. Arbeite diese Schritte als einen wiederkehrenden Prozess so lange ab, bis alle Konfliktthemen bearbeitet wurden. Jedes Konfliktthema und jeder Knackpunkt müssen auf diese Art bearbeitet werden.

4. Beschluss

Hier musst du alle getroffenen Vereinbarungen (Lösungen, auf die man sich geeinigt hat, und die Vereinbarung, wann über das Gelingen oder Misslingen der Umsetzung wieder gesprochen werden soll) noch einmal wiederholen und auf die Akzeptanz seitens der Parteien prüfen. Formuliere dabei eindeutig und verbindlich: „Sind wir uns also einig, dass …“ oder „Dann halte ich fest, dass wir Folgendes vereinbaren …“ oder „Können wir also vereinbaren, dass …“

Information

Einige typische Gründe für Konflikte :

• Unvollständige Information
• Versagen, Scheitern, Misserfolg
• Unterwerfung, Sich-klein-Machen
• Mangelndes Mitdenken
• Gezieltes Suchen nach Problemen und Hindernissen
• Beleidigtsein
• Schweigen, Rückzug
• Passivität, mangelnde Initiative
• Unfreundlichkeit
• Verstecken hinter anderen
• Schuldgefühle vermitteln
• Entschuldigungen, Ausflüchte
• Abweisende Haltung
• Mangelnde Kooperation
• Patzige Reaktionen
• Nicht gehaltene Zusagen
• „ Ja, aber“-Haltung
• Missverständnisse

Fazit: Du erkennst an dieser langen (unvollständigen) Liste deutlich, dass Konfliktpotenziale überall lauern und schneller in einen Konflikt münden können, als du es erwartest. Denke daran: Jeder Mensch geht mit schwierigen Situationen anders um. Die Lösung von kleinen Anliegen stellt möglicherweise für einige Personen große Probleme dar und wird über einen schwelenden Konflikt zu einem tatsächlichen Sicherheitsproblem. Sensibilisiere dich und auch deine Mitarbeiter daher für dieses Thema. Mache es zu einem Thema! Mache deutlich, dass du schwelende Konflikte nicht akzeptierst, und eröffne die Möglichkeit der Konfliktlösung.